Ab wann braucht ein KMU einen CFO? 7 typische Situationen

Ein KMU braucht nicht ab einer bestimmten Umsatzgröße automatisch einen CFO.

Entscheidend ist vielmehr, ob Buchhaltung, Controlling und die bestehenden kaufmännischen Strukturen noch ausreichen, um die Geschäftsführung rechtzeitig mit belastbaren Entscheidungsgrundlagen zu versorgen.

Solange Zahlen zeitnah verfügbar sind, die Liquidität planbar bleibt und wesentliche Entscheidungen wirtschaftlich fundiert getroffen werden können, ist eine eigene CFO-Funktion nicht zwingend notwendig.

Das ändert sich, wenn die Komplexität des Unternehmens schneller wächst als seine Finanzsteuerung.

Kurz gesagt: Wann wird CFO-Kompetenz sinnvoll?

CFO-Kompetenz sollte ein KMU insbesondere dann prüfen, wenn mehrere dieser Situationen gleichzeitig auftreten:

• Zahlen sind vorhanden, führen aber nicht zu klaren Entscheidungen.
• Liquiditätsentwicklungen überraschen regelmäßig.
• Wachstum erhöht den Finanzierungs- und Steuerungsbedarf.
• Margen nach Kunden, Produkten oder Projekten sind unklar.
• Größere Finanzierungs- oder Investitionsentscheidungen stehen bevor.
• Die Geschäftsführung benötigt regelmäßiges kaufmännisches Sparring.
• Finanzwissen und Steuerungsprozesse hängen zu stark an einzelnen Personen.

Dabei gilt:

Nicht jedes dieser Anzeichen bedeutet automatisch, dass ein Unternehmen einen CFO braucht. Entscheidend sind Häufigkeit, wirtschaftliche Tragweite und das Zusammenspiel mehrerer Themen.

Was macht eine CFO-Funktion im KMU überhaupt?

Buchhaltung, Controlling und CFO-Funktion haben unterschiedliche Aufgaben und sollten nicht miteinander verwechselt werden.

Die Buchhaltung schafft eine wesentliche Grundlage. Sie bildet Geschäftsvorfälle ab und sorgt dafür, dass beispielsweise Forderungen, Verbindlichkeiten, Aufwendungen und Erlöse nachvollziehbar erfasst sind.

Controlling entwickelt diese Informationen weiter. Es macht Abweichungen sichtbar, stellt Kennzahlen gegenüber und unterstützt Planung und laufende Steuerung.

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Eine CFO-Funktion geht darüber hinaus. Sie verbindet Zahlen, Planung, Liquidität, Finanzierung und unternehmerische Entscheidungen.

Typische Fragen sind:

• Warum entwickelt sich das Ergebnis anders als erwartet?
• Welche Auswirkungen haben Entscheidungen auf Ergebnis und Liquidität?
• Wie entwickelt sich das Unternehmen in den nächsten Monaten?
• Welche Risiken werden sichtbar?
• Welche Finanzierungsoptionen bestehen?
• Welche Entscheidung sollte die Geschäftsführung jetzt vorbereiten?

Der CFO ersetzt damit weder Buchhaltung noch Controlling.

Er verbindet vorhandene Informationen zu einer übergeordneten Finanzsteuerung.

1. Die Zahlen sind korrekt, aber Entscheidungen kommen zu spät

Ein Monatsabschluss kann fachlich korrekt sein und trotzdem für die Unternehmenssteuerung zu spät kommen.

Problematisch wird es, wenn die Geschäftsführung die relevanten Informationen erst erhält, nachdem wesentliche Entscheidungen für den nächsten Monat bereits getroffen wurden.

Dann entstehen Fragen wie:

• Warum ist die Marge gesunken?
• Welche Kosten entwickeln sich außerhalb der Planung?
• Welche Projekte verdienen tatsächlich Geld?
• Warum wächst der Umsatz stärker als das Ergebnis?
• Wo muss die Geschäftsführung gegensteuern?

Wer solche Fragen erst Wochen später beantworten kann, betrachtet vor allem die Vergangenheit.

CFO-Kompetenz schafft hier einen verbindlichen Steuerungsrhythmus:

Zahlen → Analyse → Abweichung → Entscheidung → Maßnahme

Das Ziel ist nicht ein umfangreicheres Reporting.

Das Ziel ist, schneller zu erkennen, welche wirtschaftliche Entscheidung aus den Zahlen folgt.

2. Die Liquidität überrascht die Geschäftsführung regelmäßig

Der aktuelle Kontostand zeigt, wie viel Geld heute verfügbar ist.

Er beantwortet aber nicht die Frage, wie die Liquidität in sechs, acht oder zwölf Wochen aussieht.

Relevant sind beispielsweise:

• Wann werden größere Forderungen tatsächlich bezahlt?
• Welche Abgaben und sonstigen Verpflichtungen stehen bevor?
• Wie wirken sich Neueinstellungen auf die Liquidität aus?
• Welche Investitionen können finanziert werden?
• Wann wird eine Kreditlinie benötigt?
• Wie viel Liquidität bindet weiteres Wachstum?

Besonders tückisch: Auch ein profitables Unternehmen kann in Liquiditätsschwierigkeiten geraten.

Zusätzlicher Umsatz kann zunächst Geld binden, etwa durch längere Zahlungsziele, höhere Forderungen, Lagerbestände, Personalaufbau oder notwendige Vorleistungen.

Warum profitable KMU trotzdem in Liquiditätsprobleme geraten →

Eine CFO-Funktion verbindet deshalb Ergebnis, Zahlungsströme, offene Posten, Verpflichtungen und Planung miteinander.

Die entscheidende Frage lautet nicht:

Wie viel Geld ist heute am Konto?

Sondern:

Wie entwickelt sich unsere verfügbare Liquidität und wann müssen wir handeln?

3. Wachstum macht die Finanzsteuerung komplexer

Mehr Umsatz bedeutet nicht automatisch nur mehr Gewinn.

Wachstum verändert häufig gleichzeitig:

• Personalbedarf,
• Fixkosten,
• Forderungsbestand,
• Investitionen,
• Vorfinanzierung,
• Finanzierungslinien,
• Prozesse
• und organisatorische Verantwortung.

Ein Unternehmen kann deshalb wirtschaftlich wachsen und gleichzeitig finanziell stärker unter Druck geraten.

Ab einem gewissen Punkt genügt die Frage „Wie viel Umsatz machen wir?“ nicht mehr.

Die Geschäftsführung muss zusätzlich wissen:

• Wie viel Liquidität benötigt das Wachstum?
• Welche Bereiche wachsen profitabel?
• Wie entwickelt sich die Kostenbasis?
• Welche Kapazitäten müssen aufgebaut werden?
• Welche Investitionen sind finanzierbar?
• Welche Finanzierung wird benötigt, bevor der Engpass entsteht?

CFO-Kompetenz wird hier nicht wegen einer bestimmten Unternehmensgröße relevant.

Sie wird relevant, weil Wachstum aktiv finanziell gesteuert werden muss.

4. Umsatz und Ergebnis sind bekannt, die tatsächlichen Margen aber nicht

Gesamtumsatz und Jahresergebnis können positiv aussehen und trotzdem wirtschaftliche Schwächen verdecken.

Ein Geschäftsbereich verdient beispielsweise gut, während ein anderer kaum einen ausreichenden Deckungsbeitrag erzielt.

Ein großer Kunde bringt viel Umsatz, verursacht aber überproportional viel internen Aufwand.

Ein Projekt erscheint profitabel, solange Nacharbeiten, interne Stunden oder zusätzliche Kosten nicht vollständig berücksichtigt werden.

Die Geschäftsführung sollte deshalb beantworten können:

• Welche Produkte verdienen Geld?
• Welche Dienstleistungen sind rentabel?
• Welche Kunden tragen tatsächlich zum Ergebnis bei?
• Welche Projekte binden zu viele Ressourcen?
• Welche Preise müssen angepasst werden?

Wenn diese Antworten fehlen, werden Preisentscheidungen schnell auf Basis von Erfahrung und Gefühl getroffen.

Erfahrung bleibt wichtig. Sie sollte aber durch Zahlen überprüfbar sein.

Eine CFO-Funktion verbindet deshalb beispielsweise:

Umsatz → variable Kosten → Deckungsbeitrag → Kapazität → Ergebnis

Nicht um zusätzliche Kennzahlen zu produzieren, sondern um Preis-, Kunden- und Investitionsentscheidungen wirtschaftlich beurteilen zu können.

5. Eine größere Finanzierung oder Investition steht bevor

Bei größeren Finanzierungsentscheidungen reichen reine Vergangenheitszahlen häufig nicht aus.

Banken, Gesellschafter oder andere Finanzierungspartner wollen nachvollziehen können:

• Wo steht das Unternehmen heute?
• Wie entwickeln sich Ergebnis und Cashflow?
• Wie hoch ist der tatsächliche Finanzierungsbedarf?
• Welche Annahmen liegen der Planung zugrunde?
• Welche Risiken wurden berücksichtigt?
• Wie verändert eine Investition die Finanzstruktur?
• Wie soll eine Finanzierung zurückgeführt werden?

Dafür braucht es keine möglichst umfangreiche Präsentation.

Es braucht eine nachvollziehbare wirtschaftliche Planung.

CFO-Kompetenz verbindet hier Buchhaltungsdaten, Unternehmensplanung, Investitionsrechnung, Liquidität und Finanzierung.

Der beste Zeitpunkt dafür ist vor dem Bankgespräch und nicht erst dann, wenn Fragen auftauchen, auf die intern noch keine belastbare Antwort existiert.

6. Wichtige Entscheidungen werden überwiegend aus dem Bauch getroffen

Unternehmerische Erfahrung und Intuition lassen sich nicht durch Tabellen ersetzen.

Problematisch wird es aber, wenn für wesentliche Entscheidungen keine wirtschaftlich belastbaren Alternativen gegenübergestellt werden können.

Zum Beispiel:

• Können wir drei weitere Mitarbeiter einstellen?
• Können wir diese Investition finanzieren?
• Müssen wir unsere Preise erhöhen?
• Welcher Geschäftsbereich sollte ausgebaut werden?
• Ist ein großer Auftrag zu diesen Konditionen wirtschaftlich sinnvoll?
• Wie wirkt sich eine Ausschüttung auf die Liquidität aus?
• Welche Finanzierung ist unter den gegebenen Annahmen tragfähig?

Die CFO-Funktion trifft diese Entscheidungen nicht anstelle der Geschäftsführung.

Sie beantwortet vielmehr:

Welche wirtschaftlichen Folgen haben die unterschiedlichen Optionen?

Dafür werden Annahmen transparent gemacht, Szenarien gerechnet und Konsequenzen sichtbar.

Der CFO wird damit zum kaufmännischen Sparringspartner der Geschäftsführung.

7. Die Finanzsteuerung hängt zu stark an einzelnen Personen

Viele KMU haben über Jahre funktionierende, aber stark personenbezogene Strukturen aufgebaut.

Eine Mitarbeiterin kennt die Besonderheiten der Buchhaltung.

Der Geschäftsführer weiß, welche Excel-Datei tatsächlich aktuell ist.

Das Controlling wird von einer bestimmten Person erstellt.

Der Steuerberater verfügt über weitere Informationen.

Solange alle Beteiligten verfügbar sind, kann das funktionieren.

Das Risiko wird sichtbar, wenn:

• eine Schlüsselperson ausfällt,
• das Unternehmen schnell wächst,
• Verantwortlichkeiten wechseln,
• mehrere Gesellschaften hinzukommen,
• eine Finanzierung vorbereitet werden muss
• oder neue Führungskräfte verlässliche Informationen benötigen.

Dann zeigt sich häufig:

• Verantwortlichkeiten sind nicht eindeutig,
• Reporting hängt an einzelnen Personen,
• Planungen werden nur bei Bedarf erstellt,
• Daten liegen in mehreren Systemen,
• Abweichungen werden nicht systematisch verfolgt.

CFO-Kompetenz soll in dieser Situation nicht zusätzliche Bürokratie schaffen.

Das Ziel lautet vielmehr:

klare Verantwortlichkeiten, wenige entscheidungsrelevante Kennzahlen, verlässliche Abläufe und eine nachvollziehbare Finanzsteuerung.

Braucht jedes KMU einen CFO?

Nein.

Ein Unternehmen mit stabilem Geschäftsmodell, überschaubaren Zahlungsströmen, guter Buchhaltung, brauchbarem Controlling und klarer Planung benötigt nicht automatisch eine CFO-Funktion.

Auch ein einzelnes kaufmännisches Problem ist noch kein Grund für laufende CFO-Unterstützung.

Je nach Situation kann es wirtschaftlich sinnvoller sein, zunächst:

• das Controlling zu verbessern,
• ein verlässliches Monatsreporting aufzubauen,
• die Liquiditätsplanung zu strukturieren,
• Kosten und Deckungsbeiträge transparenter zu machen
• oder kaufmännische Prozesse klarer zu organisieren.

CFO-Kompetenz wird vor allem dann relevant, wenn mehrere dieser Themen zusammenlaufen und regelmäßig wesentliche Entscheidungen der Geschäftsführung betreffen.

Eine einfache Selbstprüfung:

Je öfter Sie hier mit „Nein“ antworten, desto genauer sollten Sie Ihre Finanzsteuerung prüfen.

• Wissen wir heute, wie sich unsere Liquidität in den nächsten Monaten entwickelt?
• Kennen wir die wirtschaftlich relevanten Abweichungen zeitnah?
• Können wir unsere wichtigsten Margen belastbar erklären?
• Gibt es einen regelmäßig aktualisierten Forecast?
• Können größere Investitionen und Finanzierungen anhand von Szenarien beurteilt werden?
• Erhält die Geschäftsführung aus den Finanzdaten konkrete Entscheidungsgrundlagen?
• Funktioniert die Finanzsteuerung auch beim Ausfall einzelner Schlüsselpersonen?

Es geht dabei nicht darum, möglichst viele CFO-Aufgaben zu finden.

Es geht darum zu erkennen, ob die bestehende Finanzorganisation noch zur heutigen Unternehmenssituation passt.

Welche Unterstützung passt: Controlling, kaufmännische Leitung, Fractional CFO oder Interim CFO?

Wenn zusätzlicher Steuerungsbedarf besteht, muss nicht automatisch ein CFO in Vollzeit eingestellt werden.

Entscheidend sind Verantwortung, Intensität und Dauer der Aufgabe.

Controlling

Controlling kann die passende Lösung sein, wenn vor allem Kennzahlen, Monatsreporting, Soll-Ist-Vergleiche und Planung verbessert werden sollen.

Mehr über externes Controlling für KMU →

Externe kaufmännische Leitung

Eine externe kaufmännische Leitung passt, wenn laufende kaufmännische Orientierung, Reporting, Liquidität und Controlling koordiniert werden sollen.

Externe kaufmännische Leitung für KMU →

Fractional CFO

Ein Fractional CFO ist sinnvoll, wenn das Unternehmen regelmäßig Finanzführung auf CFO-Niveau benötigt, aber keine Vollzeit-CFO-Stelle erforderlich ist.

Der Schwerpunkt liegt beispielsweise auf:

• Management Reporting,
• Liquidität und Cashflow,
• Budget und Forecast,
• Szenarioplanung,
• Working Capital,
• Finanzierung und Bankgesprächen,
• Investitionsentscheidungen,
• CFO-Sparring
• sowie der Koordination vorhandener Finance-Funktionen.

Ein Fractional CFO arbeitet dabei regelmäßig für das Unternehmen und übernimmt einen klar vereinbarten Teil der CFO-Funktion.

Fractional CFO für KMU in Österreich →

Interim CFO

Ein Interim CFO ist dagegen typischerweise eine temporäre operative Führungs- oder Projektlösung.

Das kann beispielsweise bei:

• Vakanz,
• Restrukturierung,
• Transformation,
• größeren Finance-Projekten
• oder einer vorübergehend intensiven Führungsaufgabe

der Fall sein.

Interim CFO / Interim Management ansehen →

Die Bezeichnungen sind letztlich zweitrangig.

Die wichtigere Frage lautet:

Welche kaufmännische Verantwortung muss übernommen werden, wie regelmäßig und mit welcher Intensität?

Fazit: Der richtige Zeitpunkt liegt meist vor dem akuten Problem

Zusätzliche Finanzkompetenz wird häufig erst dann gesucht, wenn bereits erheblicher Handlungsdruck besteht.

Das muss nicht sein.

Nicht jede Abweichung braucht einen CFO. Nicht jedes wachsende KMU benötigt eine zusätzliche Führungsfunktion.

Wenn jedoch mehrere Entwicklungen zusammenkommen,

• Zahlen führen zu spät zu Entscheidungen,
• Liquidität wird schwer vorhersehbar,
• Wachstum erhöht den Finanzierungsbedarf,
• Margen sind nicht transparent,
• größere Investitionen stehen an,
• der Geschäftsführung fehlt kaufmännisches Sparring
• und die Finanzsteuerung hängt stark an einzelnen Personen,

dann sollte geprüft werden, ob die bestehende Organisation noch ausreicht.

Häufig fehlt in diesem Stadium nicht mehr Buchhaltung.

Es fehlt eine übergeordnete Finanzsteuerung mit direktem Bezug zu den Entscheidungen der Geschäftsführung.

CFO-Kompetenz benötigt, aber keinen CFO in Vollzeit?

Ein Fractional CFO übernimmt regelmäßig einen klar definierten Teil der Finanzführung auf CFO-Niveau. Umfang und Modell richten sich nach Aufgabenstellung, Verantwortung und Komplexität des Unternehmens.